Stecken Sie den Kopf nicht in den Sand: erfolgreiches Krisenmanagement

Veröffentlicht am: März 08, 2021

Solange alles rund läuft, schenken wir der Sorge vor künftigen Krisen kaum mehr Beachtung als wirren Angstträumen – schnell verdrängt, doch der unangenehme Nachgeschmack bleibt. Oder wir sind uns ihrer überhaupt nicht gewahr und sie schlummern unentdeckt in starren Lieferketten, mangelnder Digitalisierung und ineffizienten Arbeitsweisen. Und ja, mit einem Jahr wie 2020 hat niemand richtig gerechnet. Daher plädieren wir für eine direkte Integration von Risikomanagement ins Geschäftsmodell: den Angsttraum weiterdenken, tatsächliche Schwachstellen erkennen und kreative Lösungen finden, bevor die Krise einschlägt. Sie werden sehen, der Nachgeschmack verflüchtigt sich. Welches Mindset und welche relevanten Schritte hierfür notwendig sind, zeigen wir Ihnen im Folgenden auf.

Ein Mindset für Gewinner der Krise

Bevor Sie direkt loslegen und sich womöglich in blindem Aktionismus verlieren, sollten Sie sich über das richtige Mindset Gedanken machen, welches ungemein helfen kann, eine klare Linie ins eigene Handeln zu bringen. Dafür empfiehlt sich das Buch von Förster & Kreuz: Vergeude keine Krise, dessen Kernpunkte wir hier teilen dürfen.

In Zeiten von gut laufenden Geschäften ist es zwar nett, sich darüber zu freuen und auch mal gegenseitig auf die Schulter zu klopfen, doch durch die globale Vernetzung der Welt korrelieren so viele Vorgänge miteinander, dass die nächste Krise sicher irgendwann kommt. Daher ist es von größter Wichtigkeit, beizeiten die Ausgangsvoraussetzungen für den Ernstfall zu optimieren.

Für jegliche Lösungen in der Krise braucht es Kreativität, Flexibilität und Innovation. All dies kann nur dort stattfinden, wo Vielfalt gelebt und Individualismus groß geschrieben wird. Starr konformes und einfältiges Denken wird in neue Bahnen gelenkt, wo dann ein Freiraum zur Eigenverantwortlichkeit entsteht. Wer fortbestehen will, muss spätestens jetzt die Entscheidung treffen, veraltete Konventionen gegen mutige Neuerungen auszutauschen. Das ist der Weg aus einer geordneten Nachlässigkeit hin zur Selbstsicherheit im Handeln. Und damit dieser Umschwung gelingt, muss sich in den Köpfen aller Beteiligter etwas bewegen:

  • von der rechtlichen Vorschrift zum proaktiven, eigenverantwortlichen Handeln
  • von der Überprüfung durch Außen zur Lenkung von Innen
  • vom konservativen Denken zum innovativen Denken
  • von der Untätigkeit durch Versagensangst zur kalkulierten Risikobereitschaft
  • vom Recht auf Antithese zur Antithese als Leitfaden
  • vom Zwang der Einstimmigkeit zur Förderung verschiedener Meinungen
  • von der Fremdregulation zur Selbstregulation

Dieses neue Mindset mag für Viele ein mehr oder weniger radikales Umdenken bedeuten, aber es lohnt sich, die Anstrengung zu wagen. Wer dazu gern mehr Inspiration hätte, findet auf der Website von Förster & Kreuz den Business Backstage Report, einen wöchentlichen Newsletter, der wirklich innovative Ideen mit sich bringt. Dem Thema der Resilienz von Führungskräften widmen wir außerdem noch einen eigenen Artikel: Sind Sie eine resiliente Führungskraft?.

Nimmt man die Chance aus der Krise – wird sie zur Gefahr. Nimmt man die Angst aus der Krise – wird sie zur Chance.

Anja Förster & Peter Kreuz in “Vergeude keine Krise.”

1. Erkennen Sie die Risiken

Mal ganz ehrlich – kennen Sie wirklich alle Risiken, die im Zweifelsfall durch einen gesellschaftlichen, politischen, globalen, finanziellen oder technologischen Umbruch auf Ihr Unternehmen zukommen können? Beziehungsweise, welche der Risiken, die Sie erkennen, haben Sie schon einmal von vorne bis hinten durchsimuliert; die verschiedenen Parameter in den Blick genommen, eine Analyse und Handlungsperspektive erarbeitet? Die Pandemie hat uns ganz deutlich gezeigt, wie viel stärker die Krisenprävention in Businessmodellen gewichtet werden muss, um auch im Ernstfall handlungsfähig zu bleiben.

Eine solche Krisenprävention stützt sich auf die genaue Analyse verschiedener Szenarien. Hierfür lohnt es sich, alle möglichen Resultate dieser Szenarien auf ihr Unternehmen anzuwenden und zu eruieren, welche für Sie von zentraler Bedeutung sind. Dafür gibt es im Unternehmen diverse Abteilungen, die sich um ihre eigenen Bereiche kümmern; das Enterprise Risk Management, bewertet anhand verschiedener Parameter sowohl strategische als auch operative Risiken, das Compliance Management eruiert rechtliche Faktoren, während das Sustainability-Management Nachhaltigkeitsrisiken ermittelt und das interne Kontrollsystem den Prozessablauf auf Risiken untersucht. Wie wir sehen, sind das ganz verschiedene Bereiche, die aber alle mehr oder weniger miteinander in Verbindung stehen, denn selten betrifft ein Problem nur einen einzigen Aspekt; häufig sind mehrere interagierende Schnittstellen betroffen.

2. Minimieren Sie die Risiken

Was eine effektive Krisenprävention also verlangt, ist eine Gesamtbetrachtung aller Risikofaktoren der verschiedenen Bereiche. Denn natürlich kann das Ergebnis eines Risikos isoliert betrachtet als geringfügig relevant eingeschätzt werden, doch erst im realen Gefüge entsteht möglicherweise eine gravierende Wirkung, die gefährlich werden kann. Wir tendieren dazu, Bekanntes als weniger bedrohlich einzuschätzen. Dieser unterbewussten Einschätzung sollten wir uns jedoch gewahr werden, wenn es um Risikobewertung geht. Nur weil wir die Gefahr kennen, heißt es nicht, dass sie in der Realität weniger gravierende Auswirkungen haben kann.

Diese ganzheitliche und objektive Bewertung kann gelingen, wenn die unterschiedlichen Fachabteilungen kooperieren – jede*r ist Experte für den eigenen Bereich, bekommt aber gleichzeitig ein tieferes Verständnis für die Prozesse und Risikofaktoren aus anderen Gebieten und kann selbst neue Perspektiven einbringen. Solche losen Zusammenschlüsse sind eine gute Lösung, wenn es darum geht, kurzfristig zu handeln, doch auf lange Sicht muss daraus eine solide Organisation werden, die als Basis für das Risikomanagement dient und damit die Krisenprävention stützt.

Innerhalb dieses Zusammenschlusses muss es darum gehen, die Wirtschaftlichkeit anhand realer Zahlen zu kalkulieren, wobei sowohl das Best- als auch das Worst-Case Szenario fokussiert wird. Um bessere Entscheidungen treffen zu können, kann man sich auf Risikofaktoren einigen, welche im Zusammenhang mit vorher festgelegten Kennzahlen und qualitativen Aspekten fundiertere Szenarien ermöglichen. Darüber hinaus lässt sich anhand von verschiedenen Visionen schon im Vorhinein ein Entscheidungsbaum erstellen, der die Handlungsfreiheit in der jeweiligen Situation erhöht, denn unter Druck lässt sich sehr viel schwerer klar und faktengeleitet handeln. So erkennt man sehr viel leichter, bei welcher Entscheidung mit welchen Konsequenzen zu rechnen ist. Wir sehen also, die ganzheitliche, zukunftsorientierte Betrachtung ist das Schlüsselelement für Risikobewertung.

3. Führen Sie regelmäßige Revisionen durch

Dieser letzte Schritt ist gleichzeitig auch der erste Schritt. Denn es geht keineswegs nur darum, regulatorische Vorgaben zu erfüllen, einen Plan für die Krise zu entwerfen und dann Däumchen zu drehen. Sondern es muss das sichere Fortführen der eigenen Geschäftstätigkeit im Vordergrund stehen. Dazu ist die Erkenntnis notwendig, dass wir in einem Umfeld wirtschaften, das in den kommenden Jahren durch die starke globale Interdependenz nicht gerade risikoärmer wird.

Das bedeutet also abermals, immer die aktuellen Veränderungen in der Welt der Technologie, Politik und Wirtschaft im Blick zu behalten, regelmäßige Überprüfung der verschiedenen Bereiche durchzuführen und womöglich neue Korrelationen, Risiken und Problemstellungen im Vorhinein schon aus dem Weg zu räumen.

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Über den Autor: Jana Bulkin

Über den Autor: Jana Bulkin

Jana Bulkin, CEO von S2Bconnected – unterstützt Unternehmen dabei, zu wachsen und zu wirken. Ihr Credo ist es, durch die Förderung von Interoperabilität nachhaltige Geschäftslösungen zu etablieren. Die Grundlage dafür bildet unter anderem ihre mehr als 20-jährige Erfahrung in IT Abteilungen der Versicherungs- und Finanzwelt. Sie implementiert Services und Technologien am Puls der Zeit, entwickelt standortübergreifende Teams mit einem interkulturellen Setup und unterstützt deren individuelle Weiterentwicklung. Ihr breit gefächertes Fachwissen und inspirierende Persönlichkeit basieren auf ihrer Lebenserfahrung und mehrjähriger Praxis im Ausland.

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